Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los planes.
Pronósticos de ambiente
Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.
Valores y áreas de pronóstico
Los pronósticos tienen valor
• La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. • La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. • La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización.
Pronósticos con la técnica Delphi
Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos
Proceso usual de la técnica Delphi:
• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización.
• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos
• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.
• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.
• Este proceso puede repetirse varias veces
• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable.
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia práctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación.
Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en práctica de sus estrategias.
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido. • Desarrollar y comunicar premisas de planeación (Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.
• Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos (los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una organización.)
• Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si sin estrategias primordiales, y quizá más a menudo.
• Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos o en otros elementos de entorno.)
• Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación (el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las áreas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel más bajo posible. • Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias. (Aún si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, éste fallará a la primera oportunidad di los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos.
• Crear un clima empresarial que induzca a la planeación (la única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.
Deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos, o servicios y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
T = Threats (amenazas) O = Oportunidades W = Weaknesses (debilidades) S = Strengths (fortalezas)
Cuatro estrategias alternativas
• Estrategia WT (persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.)
• Estrategia WO (pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnología o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi
• Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.
• Estrategia SO (la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Jerarquía de estrategias empresariales
La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía.
• En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.
• En El segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particula
• En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.
Análisis de la industria y estrategias Competitivas genéricas según Porter
Éste señala que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.
Porter identificó 5 fuerzas en el análisis de la industria:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.
Estrategia de diferenciación
Una compañía que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación)Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.
Instrumentación eficaz de estrategias
Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.
Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales.
• Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica
• Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción
• Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles
• Imprecisa identificación de las unidades de negocios (modalidad específica de organización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.
• Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.
• Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.
Los Administradores de línea deben obtener asesoría en planeación estratégica. El plan estratégico general debe complementarse con planes de acción específicos.
Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de éstos y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.
Estrategia y política
Estrategia es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y en la adopción de los recursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.
Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.
Orientación: creación de la estructura de los planes.
El principio de la estructura de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.
Necesidad de la planeación operativa: tácticas
Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas efectivas.
Proceso de la planeación estratégica
El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se identifican los elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.
• Insumos de la organización (personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.)
• Análisis de la industria (evaluación de una industria mediante análisis de condiciones externas)
• Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse)
o Orientación de ejecutivos, valores y visión (el perfil empresarial es producto de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia.
o Propósito, objetivos principales e intención estratégica (son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
• Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno)
o Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades; esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, tomando en cuenta los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. También debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.
o Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura, y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.
• Evaluación y elección de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección, las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados)
• Instrumentación
o Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.
o Prueba de congruencia y planeación de contingencias (esta prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica)
